HR：校准部门定位，做好年度规划

王茜茜

       人力资源部又是一个特殊的职能部门，战略上要求他是“战略伙伴”，或者说部门自己想成为“战略伙伴”，可是怎么做才能体现战略性呢，这就要从战略需求的组织能力入手，基于组织能力制定人力资源措施，再根据紧迫度和薄弱性制定具体规划。
　　职能部门与业务部门不同，很多时候撰写的年度总结与规划如果替换一下日期，恐怕都分不清是什么时候的。但是人力资源部又是一个特殊的职能部门，战略上要求他是“战略伙伴”，或者说部门自己想成为“战略伙伴”，可是怎么做才能体现战略性呢，这就要从战略需求的组织能力入手，基于组织能力制定人力资源措施，再根据紧迫度和薄弱性制定具体规划。
　　HR：校准部门定位，做好年度规划
　　年度年尾的时候了，又到部门撰写总结与规划的时候了，业务部门的还好，经验也好教训也罢，总是有些内容可写的，可是职能部门的呢？朋友是做人力资源的，写了几年的部门总结与规划，今年他是真的头疼了。老总点名批评他们部门没把工作做到位，对公司的发展起不到应用的作用，今年要他们拿出一个像样的总结与规划出来。
# E3 k2 f9 C6 s% P& y" t# v　　查看了他们近几年的总结与规划，如果换一下年月日，恐怕连他们自己都忘了是哪年的了，说这个是因为他们的总结也好规划也罢，都是站在人力资源部门的角度，从招聘、薪酬保险、绩效、劳动关系几个角度所开展的工作和设想。而这些方面对公司业绩目标的支撑，对公司战略实现的关系没有体现。或者确切的说，人力资源部本身就不知道他们所做的对企业发展的影响是什么，不知道做什么来支撑企业战略的实现。而他们老总要的恰恰就是要他们知道做什么促进企业目标的实现，做什么促进企业战略的实现。而不是连业务部门的激励都没有做好，直接影响企业销售收入的时候，就去讨论职能部门的考核难问题；不是公司战略强调创新时，却抓住目标管理的所谓科学原则不放，阻碍创新人才的发挥。
0 g5 }( `  X7 J  w: i　　根据以上的分析，给出了结论，不是朋友的总结与规划写的不好，而是他们人力资源部自己的定位是“服务部门”，而老总希望他们的价值是“战略伙伴”，因为这样的错位，才有了前面的点名批评。也就是这种角色变化，意味着仅仅从招聘、配置、绩效、薪酬、职业发展等方面直接考虑如何操作，已经越来越达不到老总的期望，达不到战略支持的目的。事实上，应该在这些具体的流程和方法之上确定主要的方向和一些基本的原则，而这正是人力资源战略的核心内容，也就是战略性人力资源管理要解决的问题。所以朋友我建议朋友，明年部门的规划就是制定人力资源战略。
　　一、基于企业战略构建组织能力
5 G. q+ N" B% J　　我们知道人力资源战略来自于企业战略，又限于人力资源所起的作用。人力资源能够发挥的价值就是为企业提供组织能力支持，这样就找到了人力资源战略制定的突破口，公司战略对组织能力的需求，正是分析人力资源战略的起点。
　　为了执行既定的战略目标，企业需要具备什么样的组织能力，现在的组织能力距离需求的组织能力还有哪些差距，目前这些能力我们做的如何，关键的战略支撑能力有哪些，关键的障碍能力有哪些？如何衡量这些能力成功与否？回答了以上问题也就找到了企业需要尽快建立的组织能力。而人力资源战略就是确定企业如何达到这样的组织能力，什么时间通过什么措施达到。
　　二、基于组织能力制定人力资源战略措施
+ {7 ]) O6 E0 f& W1 R　　具体的人力资源措施规划从组织能力开始，根据组织能力确定企业需要的员工能力（会不会做），员工思维模式（愿不愿做）和员工治理方式（组织设计、业务流程，如何做）。根据组织能力审核这三个方面所需要做的工作。
　　如员工能力方面，根据组织能力需求确定所需要的员工能力可以从时间、数量、质量和结构四个方面考虑。以时间原则为例，时间是指针对公司各类人才的需求，应该提前多长时间进行准备。而根据该原则进行的提前准备工作，就是时间方面的战略性措施。根据需求确定能力的获取方式和所需的资源与时间。如，GE早在1994年就着手选拔和培养2001年杰克？韦尔奇退休后的继任者，并最终由杰夫？伊梅尔特顺利接任。再如员工的思维模式，根据企业的发展员工需要什么样的思维模式，是看中个人能力还是团队能力，是重业绩还是重能力，这一方面主要通过激励手段实现。如在2000年以前的微软，被看重的是员工的个人表现，而不是他们为团队所做的贡献；而2000年以后，鲍尔默根据微软的发展决定改变微软过于强调个人的做法，将鼓励和褒奖员工的协作行为作为微软新的文化规范。而这样的改变必然要带来激励导向的变化。
5 M2 o4 l8 p5 j. _　　三、基于紧迫程度制定人力资源行动规划
5 u, |0 M" M( Z! h8 S' i7 n( i　　上面讲了根据企业的发展需要，人力资源需要做的在战略措施，但是这些战略措施不是全面铺开，齐头并进的，因为企业的资源是有限的。人力资源战略措施明确后，需要做的就是通过紧迫度和薄弱性矩阵，制定各项措施的优先顺序。如下图所示的某企业的人力资源紧迫性/薄弱型分析，通过矩阵的分析明确哪些是需要迅速提升的、精细管理的、着手准备的，并根据管理提升需求的时间制定具体的理行动计划。仍以该企业为例，通过分析发现其中的“人才选拔与招聘”是需要迅速提升的。那么下一年度的重点应该包括“人才选拔与招聘”，根据企业实际情况制定切实可行的具体行动计划。
　　事项
) ^6 p# j3 R6 r( I$ e$ g1 ^　　具体行动措施
　　提高
　　人才
( J, }! M- {3 b% f( t　　甄选
　　效度
　　1、定义岗位要求，更新所有职位说明书中对职位的要求
　　2、运用相关测评工具，进行关键岗位称职度测评
　　优秀者：保留，激励，重点培养
0 l8 L* o& M5 u* P1 H& U　　合格者：留用，提升，待遇保障
; {+ k0 c  Q) _& n　　不合格者：培训，指导，绩效保障，转岗，……
　　3、根据岗位要求，制定针对性的招聘工具，改善招聘流程
　　4、建立后备人才选拔机制，根据关键岗位要求建立合理的内部选拔和储备机制
　　综上，通过具体的人力资源行动计划的制定，确定每项工作所需的时间要求并根据所分析的紧迫性，就可以做出“战略伙伴”价值的年度规划，甚至是多年规划。
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莆田人

写的真好！

追梦人

写的蛮好的！